从哪里说起呢？

 

It is a long story.

 

前些日子玩C&C3的时候突然想到我这个Kane Edition是C&C的十周年纪念了，然而怎么玩怎么觉得游戏的背景音乐垃圾，就上网在不支持断点续传的情况下把10年前第一版C&C的OST下了下来。听着当年相当经典的the c&c thang, 和industrial，好像真的回到了十年前坐在家里朝北的那个小晾台上，用着那台老掉牙的486打命令与征服的时代了。当年就是伴随着这29首歌曲，我能从那粗糙的画面里努力的找到视觉上的冲击，并且一下子能在电脑面前坐上7个钟头。而如今面对着屏幕上近乎完美的画质，却怎么也找不到当年的那种新奇感来了。回想当年在这些OST的伴奏下，玩游戏都能让我吓得浑身发抖。遂把C&C3游戏的音乐关了，在后台放着这些音乐，再开始游戏，还真有点紧张的感觉。虽然已经找不到当年那种游戏的乐趣，但是还会像原来时不时地担心钱不够了和敌人的下一波攻击。不得不说，那一代的游戏音乐是经过仔细制作后的经典，而且一些东西一旦成为经典以后，真的就不好再做出比他更经典的东西来了。就这个凯恩版就是一个典型的例子：我到现在还对它的背景音乐没有一点的印象。

 

就好比电影，十年前的The Rock现在看来也不过时，但是我敢打赌说Sean Cornery再也演不出这样经典的皇家SAS的角色来了。这部电影中有一句话形容这个现实再合适不过了:”30 years ago, he was a highly trained SAS operative. He’s at my age now, and I have to wake up 3 times a night to take a piss!” 于是，十年之后，同样是迈克尔·贝，同样是汉斯·季默，我们却只能折服于变形金刚们令人眼花缭乱的变形过程。《大人物拿破仑》里有一个拿破仑的叔叔的角色，这个人一天到晚穿一套70年代的橄榄球服，自我陶醉在过去自己四分卫的历史里，并且整天只是拿一部摄像机拍摄自己投球的动作。别人笑话他的时候，他总是回击道：“You are just jealous that I could live in the past!”　看这部电影的时候只觉得这个人是个ＳＢ，大笑一阵说：“人不能总活在过去。”而过。现在看来，对现实有着深刻描写的这部电影的导演特意安排来这个角色是别有用心的。那个人可以生活在过去，而我又何尝不想呢？那个人的勇敢之处在于，他能就那样自我地活在过去。而看看我们，一个个只能一边对现状极度不满，希望能过上以前the good old days的生活，一边却只能对这个残酷的现实低头。

 

现实是：事情总是逃脱不了这个可怕的循环。大作太经典了，以至于后续作品不免平庸（虽说可能是好多代之后了。比如仙剑，荣誉勋章什么的）。于是慢慢的，很多东西开始遭人遗忘。寰宇之星倒了，奥美倒了，牛蛙倒了，黑岛也不干了。就连Westwood自己也免不了这个命运。可以说从第一代C&C以来，音乐做得是越来越不行了：第一代C&C能凭借它出色的音乐把一句经典的”Yes, Sir!”传遍全世界；而到了第一代红色警戒的已经是乏善可陈，还好有Hell March等几首歌撑腰；然后我们遇见的是大面积的劣质的盗版的泰伯利亚之日及其资料片，没有音乐，可见盗版商也有点审美了；然后是红色警戒２，这个就不要说了，还不如把声卡关了省省电了。沙丘系列的呢，从头到尾只有一首《The Rise of Harkkonnen》。于是最后，在将军制作的关键时刻，Westwood被EA接手，这样才算是在将军的音乐上有所改观了，这样才能有了我手里的凯恩版C&C3： 凯恩固然还是原来的凯恩，但是已经找不到他原来的阴险狠毒了。

 

当一个画家死后，我们会发现它的画会变得越发的值钱。原来在Westwood官网（这个网站早已被EA以摧枯拉朽之势推平了，取而代之的事C&C 专题网站）上卖的那些周边突然奇货可居起来了。原来１５．９９美元的GDI T-shirt，我本认为我出来算是可以买得到了，却发现和原来一样，照旧买不起。最初的DOS版的红色警戒在淘宝网上都已经炒到999RMB了。而OST的CD更是买都没有地方买了。

 

前一段时间疯狂的迷上了Nelly Furtado，就觉的她的All Good Things那首歌唱得很美：Why do all good things come to an end? 真的，为什么呢？可能就是因为时间总是在前进，而我们却永远是80后的一代吧？

 

听说暴雪现在也归法国人管了。如果以上真的是不可抗拒的真理的话，那我们这些喜欢暴雪得孩子们，是不是现在就要准备好收集暴雪的游戏周边了呢？

 

A  Venerdi

Explorer是微软发明的一个神奇的软件，它的神奇之处就在于：

1，  当网络很好的时候，它能帮助你打开并浏览网页；

2，  当网络不太好的时候，它能帮你打开网页并告诉你网页上有错误；

3，  当网络不好的时候，它会告诉你“该页无法显示”；

4，  当没有网络的时候，他会告诉你“Explorer无法打开搜索页”。

 

Safari是苹果公司引用的一款神奇的软件，它的神奇之处就在于：

1，  有网的时候，它可以帮助你打开并浏览网页；

2，  没有网的时候，它会告诉你“Safari无法打开该网页”，并提供简单的网络诊断。

 

FortiGuard是Forti这个畜牲公司的孙子产品，它的孙子之处在于：

1，  在你试图打开某些链接的时候，它会告诉你：

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2， 偷偷的阻止你的某些网络应用；

3，偷偷刷你的ip让你掉线。

 

我们所处的是一个相当尴尬的境地，它的尴尬之处就在于：在上述所有情况之中，虽然计算机连着网，但是我们却发现无网可上。

 

写这个帖子是因为发现这个孙子的软件把我经常上的音乐论坛也给封了，并且归类为多媒体下载！这样连BillBoard都没有办法关注了。然后，照片算是怎么也不能一下子都发上来了。再其次，软件更新的功能也废了。

 

综上，以后只有去同学家下载东西了。

 

所以：孙子！真孙子！！

都灵下起了鹅毛大雪！要考试了，不是个好兆头。

今天见到了同班意大利人的作业，那叫一个漂亮！这个画法几何的课就是挂了我也认了，就是比不过人家！

意犹未尽啊！

总觉得翻译的那个文章杀鸡用应该能得个5，6分吧。总之。通过此次翻译，我深刻的体会到了GRE阅读老师所强调的多重转折，小排比等等等等，还算是有点收获。还有就是毕竟是经济学的文章，看起来很亲切，这也是我帮忙一下把所有内容都翻译过来的原因了。

 

A Domenica

 

 

《当合并失效时》

 

现在的收购者可能是由策略所驱动，但是他们还是总犯经典的错误——Anita Van de Vliet

 

像婚姻一样，企业合并有着很高的失败几率，但是人们总是不断的在尝试。根据Acquisition周刊的数据，与去年的同期的88亿英镑的数据相比，在今年的第一季度里，英国的公司共进行了319宗总价值在107亿英镑的合并项目。第二季度更是超过了137亿的关口并且一举超过了MCI指数，接下来我们看到了饮料公司Guiness和GrandMet240亿英镑的合并方案。但是这些合并中有多少能在为股权持有者创造利润中真正成功呢？

乍眼一看，庆祝似乎是肯定的了。最近Mercer管理咨询公司的一项调查指出：90年代以来的企业收购似乎更多的是被企业战略和重组所驱使，而不是“纯粹的财政狂妄或者是大型企业激起的80一代的学士们的贪婪”。这表明了理性对疯狂的野心的胜利。但是Mercer的研究也表明：企业收购的战略性越强，明显影响创造的净值的额外费用花费的就越多。它更进一步指出90年代“几乎一半的”的合并在为持股者创利这一方面是失败的。

其他学者也发现了几乎相同的失败几率。皇家管理学院研究国际贸易策略的Richard Schoenberg研究了129个在欧洲范围内进行过收购的英国企业。他对这些企业的表现在他们的收购意图中所不期望的因素（包括：对股份的价格和收益上的影响，边际利润，销售收入，市场地位，以及技术传递）上进行了测量：54％的企业承认他们收购的表现与他们的预期相比是“差强人意的”。似乎从1973年的对此类课题的第一次研究以来，变化的东西并没有多少。当时John Kitching就已经发现，只有46％－50％的收购可以看作是成功。

然而为什么回有这么多失败的收购呢？Granfield的高级管理策略教师Tony Grundy总结出三点：1.要么是收购者自己就错误的估算了它能从它所要购买的公司中所能继承到的价值——比如说，误解了市场的需求偏好或者是与目标公司的竞争地位关系；2.要么是收购者因付出的太多毁掉了本能得到的价值而无法取得足够的回报；3.再要么是，收购计划的不完善执行同样毁坏价值或者不能打开所收购的价值的潜力。Grundy更进一步指出，自不量力的错误，低估投资的倾向，不管是资本上的还是非资本上的，都出现在了合并的过程中。他引述了宝马公司收购罗弗的案例，这项收本计划耗资8亿英镑，但是在之后的5年里伴随着不断的追加资本的投资，总共花费35亿英镑，而且，他评论到：“回报在下个世纪之前不会出现。” 当然，宝马的收购案例可以从另外一个角度来看，就是长期的思考和投资；但是无论如何还是要对这种“冰山效应”警惕起来。

甚至，公司会一而再再而三的犯同样的错误。想想看1989年Boots花了9亿英镑收购Ward White，并且宣布它的策略瞄准在“与一个有着坚实的基础的而且能提供更好的发展前景的公司一起，进入一个新的大的消费者市场”。但是Boots高估了市场潜力以及Ward White的实力：AG Stanley, Ward White的家庭改善业务，最终随着家务市场猛降；在DIY市场上的小收益的局面与市场上的主要经营者竞争起来也太过虚弱了（导致了与WH Smith’s Do It All联合的灾难性局面）；而且Halfords的汽车部件以及服务部门，本应是Ward White皇冠上耀眼的明珠，却因为被发现有着对新车销售另人始料不及的依赖性而使业绩急转直下。接下来，除了他们的商标名称（他们自己本来就不怎么吸引价格），对Ward White的收购大部分是以财产交换为基础的——而且收购是1989年进行的，像零售循环一样，当时是财产市场的顶峰时期。 到了1995年，主管Blyth勋爵对公众承认，让Stanley和Do It All重新盈利将是一条非常艰难的上山路了，而且“我们已经为事后聪明的补偿付出的太多了”。第三，Boots的化工产业本来就是被称为管理得非常好的公司，成功的保持了自己的品牌以及在管理和技术的购买的使用上非常高效（有着很高的净边际利润）。但是Boots的管理层在把他们的成功理念注入到新的企业的过程中却十分的失败。换句话说，这次收购犯了所有的三个经典的错误。

固然事后聪明是相当的简单了。然而当时又是什么东西遮蔽了管理层的实现呢？在付出过多方面，Mercer的副主席Piers Whitehead评论说，这些事情经常发生，因为“管理层爱上了这宗交易”，其他人，更不雅的称次为“睾丸酮效应”并指出，比方说，1992年Tomkins以另人动心的9亿2千5百万英镑收购Rank Hovis McDougall。就像Telegraph在1月指出的一样，把Tomkins的资本用回报补偿回来却需要4年的时间；而且这慷慨的出价肯定对Tomkins出价反对Hanson，Tomkins的主管Greg Hutchings的前任老板，这件事情上欠了些什么。

可能是，高层管理者总是明确的倾向于运营更大的公司；随着他们势力的扩大，自我价值（不用说薪水，奖金和股权的选择了）也在随之膨胀。这些精神对于那些合资人的另人激动的争论来说也值得怀疑，真正需要的是“冷静的评定”，Whitehead说道，“时刻牢记顾问们都是变化所驱使的，交易不成他们就得不到佣金。”像现在，股票市场行情很好的时候，过多的付出是特别的诱人：使股本增值是容易的，而且这样的交易看起来并不需要花费什么实际的金钱，但是“它当然要花！”最后，他加上了一个小而有用的建议：“为公司付出，而不是为你所期望的协同增效作用。”

这样的期望时常会导致对目标公司的高估。“在什么都没有的地方我门都能看到协同增效作用”，Whitehead说道，“抑或是被证明是转瞬即逝的好处。”还要记住当为合并的协同增效作用准备成本控制时，可能会是顾客们，而不是持股者得到了利益，特别是当合并是在竞争的压力下发生的——就像欧盟的钢铁工业一样，比如说。

企业战略本身可能就会被错误的指导。想一想百氏可乐，在它需要发展它的品牌时，它从全世界进口它所需要的瓶子，而不是把钱大把大把的投入到瓶子的生产中去。或者可以考虑戴姆勒·奔驰，他们完整的运输公司的概念，现在躺在Fokker收购案的黄沙之中。或者说AT&T(美国电话电报公司)，在“专家”的“未来将集中在远程通讯服务和电脑设备中”建议之下，灾难性的收购了NCR(全国现金出纳机公司)，却发现事与愿违。再或者说BT对Mitel同样灾难性的收购，也是建立在通讯服务公司和设备生产商应该集中的基础上的，但是现实却证明服务商如果能够选择自己的设备提供者的话效果会更好。

我们必须承认预见未来是很困难的。但是有些时候对现在的企业的能力的调查总显得力不从心。AT&T对NCR特殊的强项和在电脑市场的弱点视而不见——在零售和金融业方面是强项，而在主机和个人电脑方面却不是，就像BT高估了Mitel的技术实力一样。

经理们对文化差异和不同的管理方式的影响的低估也负有责任。Schoenberg发现了在管理方式的不同（正式程度，对冒险的态度，系统化的决策机制，参与度，管理层的自主程度，对基金和资本负债比率的态度等）和不好的公司表现的一个他称做“统计性显著”的逆向关系。他说道；“在管理方式上的差距越大，对公司的影响就越大。”他还补充说受到影响最大的将是服务部门，因为那里员工的动力和表现是至关重要的。只有在目标公司的前任管理者衷情与原有的管理方式，而经过一段短期的冲突，新的方式得以形成时，公司才更可能会成功。Schoenberg还评论道：“Machiavelli（马基雅弗利——意大利政治家）是正确的。在你集合和安顿好所有事情之前，你会需要一段时间的激烈冲突。”他的主要建议是：“要小心。当你看到完全不同的方式时，仔细考虑清楚你是否还要继续下去。你必须考虑弹性的人为因素像你考虑企业战略一样完善：虽说他们不比战略更重要，但是也足够了。”

以上这些不可避免的把大家带到第三个关键的区域里——合并的贯彻实施，一片犯错误的沃土。想设在伦敦的波士顿咨询集团（BCG)的副主席Nick Viner指出的一样，有一种把移交本身变成一种需要的危险，特别是当有不同的规矩制度要满足的时候，管理者们总是忘却了这项交易本身并不能产生价值：“价值是从战略的合适程度和公司组合方式的好坏中诞生的。”

那哪些方面出错了呢？最常见的问题可能是进行的太慢了。ABB，一个不可厚非的以收购方式成长的大师，他会第一天就把管理层摆好位置，报告机制也会在随后的3周内到位。然而，更多的公司不会总是进行收购，经理们会发现自己被大量的决策所淹没，从宏伟的到荒谬的。如同Viner所说，从由谁来指派整合小组到如何将信息系统整合以及新的公司信纸的台头设计。所以，他们会陷入完全的瘫痪之中，安排会议，建立工作组，却没有任何实际的行动。士气受到打击，流言开始盛行，最好的员工被人挖走，客户也被人们所忽略。

关键的是，“公司不总让人们提前做好决定，比如像应该选谁来当首席执行官，总部设在哪里，”Joanne Lawrence如此说道。现任顾问，作为联合通讯的副主席，她在公司与SmithKline Beecham的成功合并中起到了关键的作用。他们也会忽略沟通的重要性，这是应该有策略的应用的东西——不管是内部的还是外部的——来装饰整合的信息，表明合并的目的，负责的人员，目标，以及他们所展示的成就。像Lawrence所说，这是“传统上在后台工作的人力资源，沟通等功能上到前台来”的时候了。

在 Lloyds TSB，另一个成功的合并案例中，中央服务部门的集团经理Mike Fairey也同样赞成对合并速度以及坦率沟通的需求。他还进一步强调了周密的方法的重要性。因此，他说，合并过程中最上层的1000名管理人员要在三个月内指派完毕（让他们从新申请自己的工作，并在申请过程中至少有一名候选人与之竞争，这虽然会产生一些冲突，但是，他说到，但是每个人都清楚的知道游戏规则，这是十分坦诚和开放的）。与此进程同时，公司请进了BCG的顾问们，他们提供了一个公司合并方案的框架，从跨功能的小组到广阔的资源共享。

然而，顺利的进行并不意味着一次性跳过所有的障碍：这个小技巧的是在于辨别出高成效的举动，然后把它执行。合并的重点并不是让你不牺一切代价把所有的业务都综合到一起来。根据McKinsey的研究，成功的收购者只把目光集中在目标企业系统中最重要的元素上，特别是那些在全球范围内有影响力的。“这些企业系统中最重要的元素经常是企业所特有的而不是整个产业所特有的。在很多情况下，公司会发展出一些小的调整来使自己拥有竞争优势。”并且他们从一开始就把那些关键的系统通过搭桥打补丁的方式整合了起来，来抵挡大笔开销的冲动。

因此，譬如说，Lloyds TSB还在复习品牌的创建——“一个关键的问题，需要很多的消费者调查”：抛弃或者是降级某个品牌会是一个毁灭的捷径却不是创造价值。同时，银行的电脑系统程序，需要很多年时间才能完成。“我们已经转换了所有我们能够转换的了：比如，我们现在已经拥有了一个库存系统，但是主机系统却是麻烦不断，”Fairey如是说，“我们不会武断的去对分行网络去做任何事情，尽管在时间的要求上我们必须如此。我们仍然在观察分行是在如何运作的，而且我们已经辨别出了一些我们以前所没有看到的潜在的好处。”

McKinsey的顾问们还发现了成功的收购者总是能进行很好的技术传递。这并不是通过耳濡目染所学来的而是把一些高级管理人员挪动到关键的位置上去。ABB有一个非常复杂的方法，他们使用一些特殊的“环球流动经理”小组，他们被派到各地的被收购公司去，并对这些公司的管理者在有必要改善的地方提供培训，一个阶段结束后，他们又被派到下一个地方。当然，技术的传递也可以向相反的方向发生。

最后，Whitehead对合并的三大错误的相对显著性有一个有趣的建议。过多的付出是显然的，他说，但在其他的两个方面，更多微小的因素会被联系起来。如果收购背后的战略理的根本原理是正确的，而总和却进行的很慢——或者战略已经有瑕疵然而本意是好的——合并是可以成功的。“但是如果交易本身就是个错误，而且你却不做你应该做的，结果就会是一场灾难。”小心了。

圣诞节假期开始之前可能会消失一段时间，不再上来更新：作业有些变态，考试有些有些紧张。

 P.S. :数学老师看着很随意的一个人，但是在学术和语言方面都很有造诣！

祈祷：今天的考试不会挂！！！